企业如何进行有效的质量管理？

市场环境分析：烟台冰轮-寡头企业

寡头垄断市场是介于垄断竞争与完全垄断之间的一种比较现实的混合市场，是指少数几个企业控制整个市场的生产和销售的市场结构，这几个企业被称为寡头企业。该市场的典型特征是厂商之间的行为相互影响，以至于厂商的决策要考虑竞争对手的反应。寡头市场中的价格不完全是由市场的供求关系决定的，寡头市场中,任何厂商在采取行动前，都必须认真研究对手，并考虑到对手可能做出的反应（企业既不是“价格接受者”也不是“价格的制定者”而是“价格的搜寻者”。）

如何寻求质量与效益的平衡？

一、质量效益平衡与质量成本效能问题的提出

质量问题实际上是一个经济问题，对企业而言，质量经济性如从利益和成本两个方面考虑就有：在利益方面，必须考虑提高利润和市场占有率；在成本方面，须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新设计、加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等等。

对于质量、成本、效益这三者的联系，认为应该辩证地看。质量的提高，一方面，会导致成本的增加，如果这个增加量不合理，盲目投入，就很有可能会使质量成本过大，质量成本支出不经济，进而导致利润的下降；而另一方面，质量成本的增加如果合理，则通过质量的提高，使产品价格得以提升，产品市场占有率扩大，企业的利润自然就会上升。

比如说，一家饮料厂，以前生产一瓶饮料需要花费成本5元，在市场上卖10元／瓶，该饮料在市场上的年销量是10万瓶，但通过加强质量管理，引进先进设备，改进生产工艺后，每瓶成本增加了1元，即6元／瓶，该产品在市场上仍卖10元／瓶，从表面上看，似乎利润下跌了，但由于该企业所生产的饮料的口感、品质比以前大有改进，于是消费群大大增加，市场年销量增加到了30万瓶。由此，改进前：成本5元×10万＝50万元，销售额10元×10万＝100万元，利润50万元；改进后：成本6元×30万＝180万元，销售额10元×30万＝300万元，利润120万元。可见，其效益的提升是明显的。

成本效能理论给人们一种创新思路：从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的形态。随着买方市场的形成及竞争的日益激烈，消费者购买产品的关注度也逐渐趋向全面化和多元化，即更加关注产品的外观包装、品牌、质量、功能、售后服务等各个方面，相应的企业的生产也应在市场调查的基础上，针对市场需求和本企业的资源状况，对产品和服务的外观、质量、品种及新产品的开发等提出要求，并对销量、价格、收益等进行预测，对成本进行估算，研究质量成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的方案。

二、质量成本与成本效能的涵义及两者关系

（一）质量成本

质量成本项目既包括显见的质量费用（如产品包装费、检验费），又包括现行会计账簿上反映不出来的隐含的价值增值和损失（如产品品牌、服务态度对企业商誉的影响）。质量成本具有不性。

质量成本项目五大类：

1.预防成本：预防质量问题发生的费用。

2.鉴定成本：为评定产品、过程是否符合规定的质量要求而进行的检验、试验、检查、审核的费用。

3.内部故障成本：交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失，如重新提供服务、返工、返修、重新试验、降级、报废等。

4.外部故障成本：交货后因产品未能满足规定的质量要求所发生的费用，如产品维修、退货、产品召回和更换的费用，以及产品责任赔偿等。

5.外部质量保证成本：为提供顾客所要求的客观证据而支付的费用，如在国家认可实验室进行检验、试验的费用，进行质量认证所支付的费用等。

在以上质量成本构成中，预防成本、鉴定成本和外部质量保证成本是质量方面的投入，这种投入是减少质量损失、增加质量收益和提高竞争能力的必要前提；内部故障成本和外部故障成本是不可能完全避免的，它们的减少取决于技术水平、管理水平的进步，这种进步又与质量投入密切相关。合理的质量成本构成，可使质量总成本降低，使质量效益增加。

（二）成本效能

成本效能是指企业通过成本耗费所形成的价值与所付成本的比值。这是衡量成本使用效果的指标，其计算公式可为：成本效能＝产品价值／产品成本。

成本效能也是成本的一种状态，它通过对企业的成本剖析，将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常所需的成本，具有普遍性和通用性。而效能成本使单位产品成本在基础上有所增加，但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值，且具有新颖性和独特性，往往能体现出个性化的产品或服务。

成本效能更应注重成本支出与其创造价值的比较分析，从另一角度讲，效能成本是一种外延扩大化了的质量成本，成本效能的提高也是市场竞争力的重要体现。

由于任何组织的资源都是有限的，需要在质量、成本和效益之间进行预测、权衡、比较和分析。也就是说，使质量与成本的关系处于适宜状态，以Zui恰当的质量成本投入，争取Zui理想的质量经济效果，发挥出的质量成本效能。

如何才能进行有效的质量管理，必须从以下几点做起：

生产管理

一、提高全员质量意识

提高全员质量意识，树立“质量第一”思想，是质量管理的基础。任何一个企业要获得生存和发展，必须重视产品质量，质量的提高对企业的生产和发展能够起到非常大的作用，不仅可以使企业在竞争中立于不败之地，也可以提高企业的素质，从而促进企业经济效益的增加。提高全员质量意识对提高质量至关重要，只有企业中的每一个人都以质量为重、质量先行，才能使整个企业质量水平有所提高，这是有效质量管理的基础。

二、加强员工培训

优良的产品是通过生产工序加工而成，而不是由事后检验创造的，操作工对产品质量提高有着决定性的作用，一个熟练的操作工对产品的性能及操作技能非常熟悉，加强对员工的培训工作显得尤为生要，一个企业要生产出高质量的产品必须有高素质的员工，培训应经常进行，特别是对新招人员更加重视，使之快速地懂得产品和操作技能，通过培训，采取有效措施，使各岗位人员具备较高的素质和较强的能力。例如：可以将因设备问题给公司带来损失的典型工程案例通过培训告知每位员工，从而提高员工的质量责任意识。

三、落实质量责任制

质量责任制可以规定各个职能部门和每一岗位的员工在质量责任制的职责和权限，是一种质量管理的手段，通过落实质量责任制，使每一人职责明确，确保产品和服务质量，质量责任制的落实使员工在生产过程中清楚地知晓自己的职责和任务，使他们树立参与意识，提高工作的主动性，使每一个员工都能以主人翁的姿态进行工作，为实现企业的质量目标而努力。

内部管理

一、服务客户，服务前端市场

顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响。服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值。

服务价值是构成顾客总价值的重要因素之一。在现代市场营销实践中，随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化，消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，更加重视产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性质大体相同或类似的情况下，企业向顾客提供的附加服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从中获得的实际利益就越大，从而购买的总价值也越大；则越小。在提供优质产品的向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。

（一）建立客户资源信息库，定期对客户进行电话回访，走访活动。

（二）从小事做起，了解前端业务人员的需要，解决后顾之忧（可做内部调查问卷）。

（三）开展创先争优活动（利用年会时间表彰业绩突出员工，推广先进典型邀请作大会工作经验交流发言）。

二、精简管理费用

公司礼品及费用分配要与区域销售业绩相挂钩，建立严格的发放流程。年底对区域的销售费用和营业收入进行评估，做到物有所用，用有所值（开展座谈会，集思广益。听取基层一线员工的合理化建议）。

工程施工管理

一、转变施工主体，为创建质量效益型企业提供政治保证

转变施工主体，即由依靠包工队向工程队转变。工程队是企业实现工程安全、质量、工期及效益目标的主体。公司有些项目外包出去，工程公司的实力部分取决于包工队，整个项目管理依赖于包工队。包工队强，则项目优；包工队弱，则项目差，严重依赖包工队的状况给企业发展埋下了无尽的隐患和祸根。因为包工队的不确定性和临时性，很难对企业产生归属感、认同感和责任感，他们只是企业的劳动主体，而不是法律和责任主体，而以包代管包只是包出去了任务，包出去了效益，却留下了安全、质量、工期、信用评价等风险，从而导致企业信誉严重受损，毁了企业的市场。不利于重点客户的维护与管理。

二、转变用人观念，为创建质量效益型企业提供人才保证

大规模人才引进，难免会造成泥沙俱下、鱼龙混杂的现象。有些人是有名无实，重名重利不重德，在给企业带来巨大损失的也挫伤了本单位员工的积极性，也造成本单位一些人员，因得不到重用，纷纷外流。

在人才队伍建设上要重点做好几方面工作：一是尊重人才。人都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作；二是要重视对员工的培训。培训可以有计划地帮助员工掌握运用新技术所必须的技能，有助于提高员工的职业能力，以不断适应工作的需要；满足了员工实现自我价值的需要，是留住人才的“稳定剂”。

激励员工

1.工作上“全员参与，互通情报”。给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司的整体目标、部门未来的发展计划、员工必须着重解决的问题等，让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。

2.让“业绩”为员工的晋升说话。按照“资历”提升员工并不能鼓励员工创造业绩，还会让员工产生怠惰。用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。

3.调整薪酬分配结构。对于大部分员工来说眼前的利益要比长远的利益更吸引人，更能够鼓舞员工积极性。将奖金的20%平均分配到每个月，80%作为奖金。这样的分配会更合理些。