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问答：

用户沟通、经营现金流、企业弹性等

问：罗森在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的？

张晟：我们有几个渠道。

，罗森有自己的APP，这里面主要是做数据的采集和分析。

第二，罗森会定期通过一些的市场调研公司，根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者的调查。

我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森要怎么做，更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

第三，我们会定期组织员工和们，一起来观看某些店的远程监控实况，或者到店里开现场会议。

即便有很多东西可以用数字化模型来做，但消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断，需要更及时、在场地去观察。

问：从瑞幸近的变化，你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径？

张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的。

但有一个很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主。它们有很多大胆的尝试，是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做小白鼠。

我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表，而非资产负债表和现金流表。

从我的角度来讲，它们投入了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量？

如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的。我刚才都是用“经营现金流”这个词，我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好。

瑞幸近出了一些问题，它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况。很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了，但我的想法是：事件不是这么简单。

的排队可能会让加大它们现金流的压力，为什么？大家都去换咖啡了，可能会产生像银行一样的挤兑现象。

从我的角度来讲，零售行业主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正。否则，你很难一直靠输血做下去，因为零售和互联网是不一样的。

在互联网上，它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员可以裁，也可以增加。但实体零售大的问题是：门店的租金没有是可以跑掉的。

我们罗森在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么？通过关店，我的经营现金流可以变得更好，可以把一些设备省下来，在4、5、6月以后，租金出现大幅下降时再去拿店。

现在我们的现金流是很充足的。

在关掉一些可能本来造血能力不太好，蚕食你更多投资现金流的店的你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情，包括是一些变化和调整，这也是做零售一个很重要的点。

问：消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场？

张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为有三点。

，过多的标准化以后，企业可能会失去弹性。

第二，如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期，你可以再要求延长付款吗？对不起，你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系。

第三，如果现金不够，你就很难再去通过关店和开店来调整现金流的弹性。